当社は酪農専門商社として、「高い企業価値の創造」という理念の下、お客様の生産現場がより素晴らしい環境となることを目指しています。創業以来、欧米諸国を中心とする酪農先進国の生産効率を日本で実現できるよう、世界中から革新的な商品を文化とともに届けてきました。「収穫から搾乳まで」の一貫した生産体系の構築と普及、さらに豊かな暮らしに貢献することを目標にしています。2017年12月に経済産業省より『地域未来牽引企業』に認定されました。『地域未来牽引企業』とは、地域経済の担い手候補として地域経済への影響力が大きく、成長が見込まれる企業が選定されるものです。当社の商品を酪農の生産現場に導入することによって規模の拡大と、乳量の安定的な確保に貢献していることが選定理由になったのだろうと思います。

日本においても、酪農を含めた農業の大規模化は間違いなく主流となる傾向です。もっと大胆に言うならば、「農業から工業へ」という移行期でもあると思っています。ですから、会社としての取り組む姿勢もこれまでとは違うものになっていくでしょう。循環型というフェーズから考えるとバイオガスという必然性もあり、社会的に意義があるエネルギー事業として着目しています。話は少しずれてしまいますが、牛はとても凄い生き物です。肉や乳のほかに、糞はエネルギーとして電気になる、生涯を終えても革製品として役立つのですから。バイオガス関連も含め、酪農を取り巻く産業の裾野はとても広く、可能性を秘めています。酪農を基軸に新しい視点でチャレンジし、北海道で存在感のある企業に成長していきたいですね。

学生時代はまったく違う分野を学んでいました。機関士だった父親の影響を受け、富山にある商船高専（現・富山高専）の機関学科に入学。エンジニアに興味があり、外国を見てみたいという思いもありました。生まれ育った函館を離れ、16歳から寮生活を始めたのです。航海訓練では、国内航路はもとより90日間の世界一周も経験しました。学生時代の経験はとても貴重で、人間関係の構築方法や国際人としてのマナーを教わりました。人格形成の基礎となった時期です。就活時期に担当教官から、北海道の企業からコンピュータができる学生の採用依頼があるので会ってみないかと打診されました。北海道出身で、卒論テーマが自動制御であったこともあり適任だったのだと思います。その会社（当社）のことはまったく知りませんでしたが、教官から推されて会ってみると、イギリス系の外資企業で何か他の会社とは違う漠然と惹かれるものがあり、エンジニアとして入社を決めました。

1987年に入社し、配属先は12～13人規模の札幌支店でした。最初に担当したのは、イギリス製の自動給餌機。学生時代に学んだ自動制御の知識が役立ったものの、当時は最新だったはずのテクノロジーも今では考えられないようなレベル…。そんなコンピュータ環境でエンジニアとしてスタートしました。製品を支える裏方として尽力していましたが、時には上司の運転手役を務めるなど、実は理想としていた社会人像ではなく、いつ辞めようかと思っていた毎日でした。

そもそも私の性格は、トッププレーヤーでいたいタイプ。部活でレギュラーになれなければ、レギュラーになれる違う部活に躊躇なく移籍してしまうのです。2軍で玉拾いなんてできないタイプ。その頃どういう訳か「石の上にも3年」という言葉が浮かび、続けてみて、3年後もこのままだったら辞めようと思っていました。そんな時期に会社では大規模な組織改革があり、私は営業部門へ配属となり、まさに辞め時だと思いました。「営業なんて大嫌い！」（笑）。エンジニア志望でしたので…。しかし、たくさんの人に会って色々な考え方に触れられることがとても面白いと感じました。事実、この時期に私の職業人生に深く影響する方たちに出会うことができたのです。

25～35歳くらいまでは、第一線の現場に立ち、非常に面白い時期でした。輸入業務をはじめ、外国メーカーとの交渉や講習会など、休みなく精力的に働き、結果もコミットしていました。35歳で本州・九州の営業本部の責任者となり、37歳で執行役員になりました。順調に思われるビジネス街道ですが、実は挫折もありました。現場事情を知らない会社役員の指示に納得できなくて、現場を泣かせることはできないと猛反発したこともありました。

その後、紆余曲折があり44歳で代表取締役になりました。今思うことは、この瞬間にも現場で働いて、何かを感じている人がいる。その人たちが真の解決策を持っている。口先だけでは現場は納得しない。会社のトップ陣は現場に乗り込んで、自分の目で現場を見極めることが大切だということです。現場で汗をかいている社員へ言いたいことは、「思い切りやれよ！そして誰でも社長になれるチャンスはあるよ！」ということです。挫折してからの敗者復活魂は大事なことで、ぜひ挑戦してほしいですね。そして、人を信じることはとても大切で、信じることのできる人のために全力を尽くしてください。

社長という立場になって「企業は人」であり、その延長線上に「信頼」があることに気づきます。机上で「戦略」を練るよりも、ビジネスパートナーとしての「信頼」を得ることが大切だと思うのです。そのためにも、自分のことよりお客様を優先できる「仕事が好き。」という人材を求め、採用の段階から見極めるようにしています。

入社後のフォローアップ教育として、「南部谷学校」と称する実践型の教育合宿を自ら率先して実施しています。一言でいうなら、「寺小屋」のようなもので、輪読して物事の理解力を深めたり、登山やＢＢＱをしたりという文武両道型プログラムです。仕事現場で知識と経験を融合させるためのメソッドのようなもので、経験だけではなく、本を読んで幅広い知識を得るという習慣の大切さを知ってもらいたいと思っています。この「南部谷学校」は好評で、グループ会社からマネジメント層、準マネジメント層の参加希望者もいるほどです。何気ない行動パターンから、人の本質のようなものが見えてくる一面もあるので、経営者としてのライフワークにもなっています。

会社の方向性については、「ポジショニング」を重要視します。たとえば競争戦略になった場合、価格などのマッチプレーに走ってはいけない。「ポジショニング」の違いが重要で、それが強みになります。一つの切り口だけではなく、千手観音のように複数の切り口を持って、多様に対応していける会社にしていきたいと思っています。

今や経営スタイルは欧米型のKPIやKGIなどの、目標達成型指標が主流となっています。もちろんそれは大切なことです。ただ私はその対岸にある「ＧＮＮ」も推奨しています。「ＧＮＮ？」と思われた方がほとんどだと思います。「Ｇ = 義理　Ｎ = 人情　Ｎ = 浪花節」です。自分自身の経験から生まれた信条のようなもので、仕事で疲弊して、壊れてしまわないための処方箋です。「浪花節って？」という若い人もたくさんいますけれど（笑）。

求める人材に対して「リーダーシップ」という言葉がよく使われますが、私は「キャプテンシー」のほうがしっくりときます。部活などでキャプテンになる人を想像してみてください。チームを牽引するために必要な信用というものが備わっている人です。チームも個性があり千差万別。その中でどのように対応して動けるかということが重要だと思います。トッププレーヤーがキャプテンになるのではなく、信頼の厚い人がキャプテンになります。そんなキャプテン精神のある社員がたくさんいる企業が理想です。